约束理论（Theory of Constraints, TOC）是以色列物理学家、企业管理顾问高德拉特博士(Dr．Eliyahu M．Goldratt)在他开创的优化生产技术(Optimized Production Technology，OPT)基础上发展起来的管理哲理，该理论提出了在制造业经营生产活动中定义和消除制约因素的一些规范化方法，以支持连续改进(Continuous Improvement)。同时TOC也是对MRPII和JIT在观念和方法上的发展。

高德拉特创立约束理论的目的是想找出各种条件下生产的内在规律，寻求一种分析经营生产问题的科学逻辑思维方式和解决问题的有效方法。可用一句话来表达TOC，即找出妨碍实现系统目标的约束条件，并对它进行消除的系统改善方法。

TOC的目的

保证整个系统持续的产出最大化

TOC的3个基本假设

• 任何系统的业绩都受制于它的制约因素
• 局部改善并不意味着整体改善
• 表现不佳并不意味着人的本性不好

TOC的9条基本原则

TOC是在OPT的基础上发展起来的，它是一种在能力管理和现场作业管理方面的哲理，把重点放在瓶颈工序上，保证瓶颈工序不发生停工待料．提高瓶颈工作中心的利用率，从而得到最大的有效产出。OPT中的9条基本原则在约束理论中得应用：

1. 重要的是平衡物流，不是平衡能力；
2. 非瓶颈资源的利用率是由系统的其他约束条件决定的，而不是由其本身能力决定的；
3. 让一项资源充分开动运转起来同使该项资源带来效益不是同一个涵义；
4. 瓶颈资源损失一小时相当于整个系统损失一小时，而且是无法补救的；

约束理论（Theory of Constraints, TOC）是以色列物理学家、企业管理顾问高德拉特博士(Dr．Eliyahu M．Goldratt)在他开创的优化生产技术(Optimized Production Technology，OPT)基础上发展起来的管理哲理，该理论提出了在制造业经营生产活动中定义和消除制约因素的一些规范化方法，以支持连续改进(Continuous Improvement)。同时TOC也是对MRPII和JIT在观念和方法上的发展。

高德拉特创立约束理论的目的是想找出各种条件下生产的内在规律，寻求一种分析经营生产问题的科学逻辑思维方式和解决问题的有效方法。可用一句话来表达TOC，即找出妨碍实现系统目标的约束条件，并对它进行消除的系统改善方法。

TOC的目的

保证整个系统持续的产出最大化

TOC的3个基本假设

1. 任何系统的业绩都受制于它的制约因素
2. 局部改善并不意味着整体改善
3. 表现不佳并不意味着人的本性不好

TOC的9条基本原则

TOC是在OPT的基础上发展起来的，它是一种在能力管理和现场作业管理方面的哲理，把重点放在瓶颈工序上，保证瓶颈工序不发生停工待料．提高瓶颈工作中心的利用率，从而得到最大的有效产出。OPT中的9条基本原则在约束理论中得应用：

1. 重要的是平衡物流，不是平衡能力；
2. 非瓶颈资源的利用率是由系统的其他约束条件决定的，而不是由其本身能力决定的；
3. 让一项资源充分开动运转起来同使该项资源带来效益不是同一个涵义；
4. 瓶颈资源损失一小时相当于整个系统损失一小时，而且是无法补救的；
5. 想方设法在非瓶颈资源上节约下一小时以提高生产率只是一种幻想，非瓶颈资源不应满负荷工作；
6. 产量和库存量是由瓶颈资源决定的；为保证瓶颈资源负荷饱满并保证企业的产出，在瓶颈工序和总装配线前应有供缓冲用的物料储备。瓶颈工序前可用拉式作业，其后可用推式作业。
7. 传送批量可以不等于甚至多数情况是不应等于加工批量；
8. 批量是根据实际情况动态变化的，而非固定不变；加工批量应当是个变数；
9. 只有同时考虑到系统所有的约束条件后才能决定加工件计划进度的优先级。提前期只是排进度的结果。

TOC的衡量指标

• Throughput(T)：产出率
• Inventory/invest(I)：存货
• Operation Expense(OE)：运营费用

T是要进入系统的钱，I是存放在系统中的钱，OE是将I变成T而付出的钱

TOC的4个基础工具

聚焦五步骤法（F5）

• 第1步，识别制约因素
• 第2步，挖尽制约因素
• 第3步，迁就制约因素
• 第4步，扩展制约因素
• 第5步，如果制约因素被突破，返回步骤1

THINK PROCESS 思维流程（TP）

• 改进什么？（What to change?）
• 改成什么样子？（What to change to?）
• 怎样使改进得以实现？（How to cause the change?）

Throughput Accounting 产出会计（TA）

• Throughput﹝T﹞：产出率。单位时间下的真正销售出去的价格与成本的差
• Inventory/invest﹝I﹞：存货。公司所投资在所要销售物品的费用
• Operation Expense﹝OE﹞运营费用。将I转换成有效产出T的作业费用

Drum-Buffer-Rope 鼓、缓冲、绳子（DBR+BM）

• 鼓：是指瓶颈的生产速率
• 缓冲器：是指在瓶颈前面设置的时间或库存缓冲
• 绳子：指对瓶颈上游工序的拉式生产，即保证瓶颈需要，又使库存最小

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推荐

长云：书评：绝不是靠运气  

作为高德拉特TOC系列著作的第二部，该书主要的内容是详尽的描述了TOC的思维流程（TP,Thinking Processes），仍然是围绕三个问题：存在什么问题？向什么方向改变？如何改变。基于逻辑推理（因果关系，必要条件，充分条件），采用一系列工具图（现状/冲突/未来/负面分支/障碍/转换）来回答上述问题，发现制约（冲突），解决问题。

从书中来看，该方法是无所不能:分析现状，分析现状的冲突，提出目标未来，构建现状到未来的通道。此外，列举负面分支以做防范，列举障碍以作为着力的重点。 ——的确，如果对于碰到的每个问题，都能有这么详细的问题，我想问题也就迎刃而解了，的确是无所不能的。在我们的日常工作中，基于直觉/基于经验的模糊判断应该是比较多的，有很多事情也的确需要直接/经验的快速判断。但是，如果有条件能够细细的进行逻辑推理，应该可以使得事情事半功倍。

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—— 2009-09-15 Tags: 推荐, 欣赏, 笔记, TOC

归档

长云：TOC在中国不能广泛流传之瞎猜  

在国内搞TOC，每每遭遇到这种尴尬，就是向老板或管理者们谈起TOC时，均惘然不知TOC为何物。

次数多了，就引起我的思考，为何TOC进入中国4年了，为何传播还是如此之慢？背后一定有某种原因。比较一下在国内广为流传的理论“精益”、“6个标准差”，甚至“平衡计分卡”也比TOC传播得好，看看它们与TOC的差异在哪里？一比较，问题就很清楚了，除了传播的力度（书籍、讲座、推行的顾问公司）外，TOC这个名字也应该是传播不开的重要原因。TOC的名字无法说明其内涵，导致无法流传。要命的是，翻译成中文起的各种名字也是为求精准而未考虑到传播，如什么《限制理论》、《约束理论》。

国内学者王玉荣博士就曾经写过一篇《名实不符》的文章来谈此事。这里我附在下面。

“名实不符”的尴尬——王玉荣

其实，很早就想写写“瓶颈管理”了。

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—— 2009-09-14 Tags: 归档, 资料, TOC

关注

长云：TOC理论－全景图  

出发点– 3个基本假设

• A 任何系统的业绩都受制于它的制约因素（集中/聚焦） [注：必须区分核心问题与一般问题 ]
• B 局部改善并不意味着整体改善 (局部优化不能用来做决策依据或个人行为的准则) [注：所有局部行动必须有益于系统整体业绩 ]
• C 表现不佳并不意味着人的本性不好 [注：对人要予以尊重 ]

改善流程 – 3 个问题

• A 改变什么？
• B 改变成什么？
• C 怎样改变？

思维流程-5 棵树

A 现状图

• 1、列出5至10项不良效应清单；
• 2、替至少两项找到因果关系；
• 3、连接所有的不良效应清单；
• 4、找出核心问题

B 冲突图
C 未来图

• 1、确定几个要达到的目标
• 2、找出一个大致的激发方案

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—— 2007-01-11 Tags: 关注, 笔记, TOC

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长云：TOC理论的发展  

《目標》英文版在八十年代中期開始引起企業界注意時，ＴＯＣ這個名詞還沒有定出來。高德拉特博士後來發覺，管理人員在企業內推行像《目標》一書中所提倡的改革時，如果另外還懂得某些管理技巧，會如虎添翼。

這些技巧包括︰如何找出眾多難題背後的根源？如果企業的瓶頸不是實物的（比如說是人為的、政策上的、或巿場的），那該怎麼辦？怎樣正確對待各方對改革的疑慮和抗拒？怎樣妥善處理對立的、但各有理由的意見？怎樣將一個目標化為現實，制訂和完成一個按步就班、具體的執行計畫？面對這些問題，高德拉特博士繼續以他物理學家的眼光，以科學的、嚴謹的邏輯推演，得出一套完整的理論，命名為「制約法」，而《目標》一書所承載的理論，是「制約法」的組成部分。

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—— 2006-12-12 Tags: 归档, 资料, TOC